A pesar de que el entorno empresarial es desde hace años más consciente de la necesidad de cuidar el bienestar y la salud mental de sus trabajadores, lo cierto es que la irrupción de la pandemia puso patas arriba el sentido de algunos conceptos desarrollados en el ámbito laboral para aumentar la motivación y crear un vínculo con el empleado que fuera más allá de la relación económica y contractual. Así, tal como explica Isabel Aranda, doctora en Psicología Organizacional y Chief content officer de TherapyChat, con la irrupción del Covid muchos trabajadores percibieron como papel mojado conceptos aparentemente sólidos como la misión, la visión, los valores y el compromiso y se dieron de bruces con la realidad que marcó el contexto: la incertidumbre económica y social hizo que muchas cosas cambiasen de la noche de la mañana y que la percepción de la solidez de ese supuesto compromiso laboral no fuera de ida y vuelta.
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El resultado fue la aparición de un fenómeno denominado ‘La Gran Renuncia’ o ‘La Gran Dimisión’ que se hizo más evidente en las grandes empresas de Estados Unidos pero que también tuvo un cierto calado en España, aunque a menor escala, con un incremento cercano al 17% de los autodespidos (en el segundo semestre del año pasado hubo cerca de 30.000 casos de autodespido). Según analiza la experta de TherapyChat este incremento fue la prueba de que lo que se busca en una empresa es algo más que un sueldo. «Se busca mantenerse en ella con sentido y por eso ha irrumpido con fuerza en concepto de propósito de empresa que pone el acento en ese ‘para qué se trabaja’. Y es precisamente en la posibilidad de dar forma a ese concepto donde los directivos de las empresas están encontrando un pequeño nicho de motivación extra para sus trabajadores», argumenta. Eso sí, la experta matiza que esto no debería hacer que en la empresa se pierdan de vista las necesidades básicas pues, tal como apunta, «si el salario no es el correcto, de nada sirven los sonetos». De hecho, la psicóloga apunta que no es raro que en el entorno empresarial se hable del salario emocional como una forma de no pagar más al empleado y esto, a su juicio, debe abordarse con unos límites claros: «Primero tienes que pagar con justicia, con un salario acorde al puesto de trabajo, a la responsabilidad, al sector y al mercado. Y después se puede abordar la necesidad de estar a la altura en esos otros aspectos intangibles relacionados con el sentido del trabajo», expresa.
La pirámide de Maslow
Esto es algo que se entiende bien cuando se aborda desde las bases asentadas en la pirámide de Maslow (o jerarquía de las necesidades humanas), una teoría propuesta por Abraham Maslow en su obra ‘Una teoría sobre la motivación humana’ que data de 1943 pero que se popularizó en los años 50 tanto en el campo de la psicología como en el ámbito empresarial. En ella el autor defiende que, a medida que se satisfacen las necesidades más básicas, se desarrollan necesidades y deseos más elevados. «Lo primero que necesitas es todo aquello que te permita sobrevivir y una vez que esto está cubierto se busca seguridad, luego pertenencia, luego reconocimiento y por último autorrealización», recuerda Aranda, quien destaca el hecho de que, idealmente, una empresa debería dar respuesta a todos los niveles de necesidad que recoge la pirámide de Maslow. «Cuando esto se da, el trabajador se encuentra en entornos saludables y positivos en los que se siente realizado y donde siente que su trabajo tiene sentido», revela. Sin embargo esto es algo que no se manifiesta en todas las empresas, pues muchas de ellas apenas se apoyan en las necesidades básicas que marca la legalidad bajo el lema: te doy lo mínimo imprescindible a cambio de que trabajes lo máximo posible. Y la consecuencia de esa forma de actuar es que el trabajador, una vez superado el subidón inicial que da el hecho de encontrar empleo, intentará hacer cada vez menos porque su percepción es que no recibe lo suficiente.
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Pero también hay otra consecuencia, que es la que se está dando de forma mayoritaria entre las generaciones más jóvenes y que tiene que ver con el hecho de que muchos de ellos ya se han criado con una parte importante de la pirámide de Maslow resuelta y no encuentran en el ámbito laboral el lugar más idóneo para completarla. «Son muchos los adultos de entre 25 y 20 años que se han ido de Erasmus, ha viajado, han ido de vacaciones a medio mundo, han hecho todo tipo de cursos y de máster, saben varios idiomas… Pero cuando llegan a un trabajo ven que tienen que empezar de cero y con sueldos bajos. La sensación generalizada de estos trabajadores más jóvenes es que se han formado durante casi siete años para poder trabajar y que cuando por fin lo consiguen en realidad cobran lo mismo que si no hubiesen hecho ese esfuerzo. El resultado es que entran en la empresa sin ilusión, sin compromiso y con ganas de cambiar lo antes posible para conseguir mejores condiciones», revela. Es lo que se conoce como ‘job hopping’ (cambio de trabajo, de profesión o de empresa con una frecuencua alta), un fenómeno cada vez más extendido entre los trabajadores jóvenes que hace que muchos de ellos duren menos de dos años en sus puestos de trabajo. «Se han criado con una gran parte de sus necesidades resueltas y no aceptan esforzarse sin recompensa», explica la psicóloga.
Muchos trabajadores no están dispuestos a esforzarse si no ven una recompensa clara.La respuesta está en el líder
En este contexto la tarea del líder no es retener el talento sino atraerlo y fidelizarlo, según apunta la experta, quien asegura que más de la mitad de las personas que se van de una empresa lo hacen porque no están a gusto con sus jefes. «El liderazgo es crucial. Cuando se confía en la persona que dirige, los equipos se mantienen y aumenta la motivación. Un liderazgo humano, positivo y cercano aumenta la implicación de los trabajadores porque se sienten escuchados y perciben que existe apertura en la empresa hacia sus ideas», apunta la psicóloga.
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Otros aspectos útiles para la motivación son encontrar un sentido al trabajo que se realiza, la correcta organización de las tareas y la relación positiva con los compañeros de trabajo. «Un buen ambiente o buen clima de trabajo es oro puro. Y eso es algo que también puede facilitar el liderazgo», asegura Aranda.
Así se comporta un buen líder
Con buena educación.
Con respeto.
Sabe preguntar y escuchar.
Da ‘feedback’ y deja hablar.
Con asertividad.
Antepone el bien común del equipo a su bien individual.
«El comportamiento de un líder debe centrarse en el bien ser, el bien hacer y el bien actuar», explica Aranda. El liderazgo, en definitiva, es la capacidad de atraer a las personas de modo que sean ellas las que deseen estar ahí y de este modo trascender a la idea del contrato y de la obligación.
